Método Canvas y Lean Canvas. Construir un Negocio a partir de Una Idea

 

 Métodos de identificación de ideas: “Modelo Canvas” y “Lean Canvas”

Construir un Negocio a partir de Una Idea

canvaspartes    En los últimos años, el primer método se ha expandido como la espuma, siendo un referente en cuanto a ayudar a  noveles y expertos a plasmar una idea  que ronda en nuestra cabeza, como un verdadero planteamiento de posible negocio o nueva línea de uno existente.

    Teniendo en cuenta  que es un método simple, nos ayuda a plantear todos las posibilidades iniciales de nuestra idea, adaptándolo a una idea clara. La supervivencia del negocio a través de la satisfacción diferencial del consumidor.

    En cuanto al segundo método, es una revisión bastante interesante que lo adapta a los emprendedores novatos, ayudandoles a plasmar más claramente, ya no la empresa, sino el propio producto o servicio que van a vender.

 

 

Método Canvas


    Si hay un método que se haya popularizado en los últimos años para el asentamiento de las ideas para una guía de negocio, ese es el "Método Canvas", un modelo basado en que la base del negocio es la generación de valor para los clientes, que es lo que nos reportará beneficios y por consiguiente, la supervivencia de nuestro proyecto. Este modelo fue ideado tanto para nuevos proyectos como para expansiones de proyectos ya creados, por eso luego, más adelante haremos unas leves modificaciones para ajustarlo más a los nuevos empresarios.


    Canvas no viene a significar otra cosa que lienzo, y eso se debe a que este método intenta plasmar las ideas claves de la generación de valor para un proyecto en una única hoja, de ahí la potencia de esta técnica que intenta trasladar el negocio desde el mundo de las ideas al papel, sin olvidar ningún punto clave para que genere valor en los diferentes grupos de interés que afectarán al éxito de nuestra empresa.


    Su potencia es su sencillez, que acerca el asentamiento de ideas empresariales desde una perspectiva de negocio a todo el mundo, pero no hay que basar nuestro negocio, o desarrollo de una nueva línea, solo en él, sino que tiene que ser un primer paso para permitirnos tener todo atado en un Plan completo y desarrollado. Además, se cree que funciona mejor si se trabaja en grupo y se combinan capacidades analíticas con creativas, así que debes de buscar opiniones diferentes que enriquezcan tu proyecto y lo vean desde todos sus ángulos.


    En sí, es un método muy gráfico que divide el negocio primero en dos partes, una la derecha que es el entorno y otra la izquierda que es la empresa, una que nos afectará y tendremos que tener en cuenta para adaptarlo a ella y modelarla dentro de lo posible, y otra, que estará bajo nuestra gestión y decisión directa.


    Esta herramienta se la debemos a Alexander Osterwalder que en el 2004 describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor en su tesis doctoral, basándose en un sistema secuenciado en 9 puntos que vamos desarrollando para detectar los elementos de valor, sin inhibiciones en los aportes de cada punto, ya que el método promueve que acojamos todas las ideas sin restricción en estos 9 puntos que buscan generar beneficios, a través de su interacción y desarrollo.


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Los nueve puntos básicos


    El método parte de que tenemos una propuesta de valor que vamos a trasladar a los potenciales clientes, lo que nos genera la necesidad de disponer de recursos y establecer contactos duraderos con agentes externos e internos de la siguiente manera y en el siguiente orden:


  •  Propuestas de valor. Nuestro núcleo de negocio o core-business, es decir, que nos diferenciará de la competencia y porque los clientes nos elegirán quedará claro aquí. Definiremos el valor para cada Segmento de clientes, sus productos y servicios y cuál de ellos es el principal y que servicio ofrece. Responderemos a ¿qué valor ofrecen a los clientes?, ¿cuál de los problemas de los clientes ayudan a resolver?, ¿qué necesidades de los clientes se cumplen?, ¿qué paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes?. Para ello tendremos en cuenta que el valor puede venir de: innovación, funcionamiento, personalización, "conseguir el trabajo hecho", diseño, marca / status, precio, reducción de costes, reducción del riesgo, accesibilidad, conveniencia / usabilidad...
 
  •  Segmentos de clientes/mercado. Buscaremos localizar el mercado al que nos destinamos y agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos claros, para describir sus necesidades, espectro socio-económico y geográfico, gustos, etc. Posteriormente nos permitirá ir identificando clientes y asignándoles su segmento correspondiente, para definir su estado y futuro. Responderemos al, ¿para quién estamos creando valor?, ¿cuáles son mis clientes más importantes?, y definiremos el tipos de mercado (masivo, de nicho, segmentado, diversificado...). En el caso de startup, es conveniente identificar tus early adapters o usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar, ya que dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea al principio.
 
  • Canales o medios de distribución. Como vamos hacer llegar esa propuesta de valor a los clientes, venta directa, franquicia, internet, etc. Definiremos etapa de conciencia, evaluación, compra, entrega y servicio post-venta para cada producto definido, teniendo en cuenta el ratio de éxito del canal, eficiencia y costo y si el canal es directo o con intermediarios.
 
  • Relación con el cliente. Definiremos tiempo y coste utilizado en contacto con los clientes, haciendo referencia de cómo nos ponemos en contacto con el cliente, redes sociales, foros, de forma presencial, intermediarios, etc. Los productos caros suelen requerir un trato más personal por norma general. En primer lugar definiremos la motivación para la relación: adquisición, retención de clientes o aumento de las ventas verticales. Posteriormente definiremos que relación estamos tratando: Asistencia personal, asistencia personal dedicada, auto servicio, servicios automatizados, comunidades en red, co-creación del valor con el cliente.
 
  • Fuentes de ingresos. Desde dónde generaremos los ingresos y con qué periodicidad (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así, intentaremos ver que grupos de productos son más rentables. Formas de generar ingresos: Venta de activos, comisiones sobre tarifa, suscripciones, préstamos, alquiler, arrendamiento financiero, licencias, honorarios, publicidad...
 
  • Recursos clave. Recursos físicos, personas, intelectuales o financieros necesarios para nuestra propuesta de valor más importante, el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Definiendo los recursos claves para que nuestro producto o servicio sea ofrecido.
 
  •  Actividades clave. Definir qué es lo más importante a hacer para que el negocio funcione, que actividades son claves y estratégicas para dar el servicio que hemos definido. Para ello partiremos de la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes. Estas actividades clave suelen encuadrarse en producción, red/plataforma de servicio o solución de necesidades del consumidor.
 
  •  Alianzas y Asociaciones claves (partners/socios). Terceros necesarios para que se optimice este proceso de creación de valor, externalización, crowsourcing, socios estratégicos (Joint Ventures, administración, proveedores...), etc. Explicaremos ¿qué tan importantes son?, ¿se pueden reemplazar?, ¿pueden convertir en competidores?... Podemos definir estas alianzas en 4 tipos: alianzas entre no competidores, cooperación entre competidores, empresa conjunta (Joint Venture) para la creación de nuevos negocios y relaciones entre comprador y distribuidor.
 
  • Estructura de costes. Cuánto dinero necesitamos, cómo lo invertiremos y con qué estructura, es decir los costes de la empresa empezando con el más alto (marketing, I+D+i, R&D, CRM, producción, etc.), enlazado con los bloques definidos anteriormente de una manera simplificada. Normalmente lo más fácil es seguir el rastro de cada coste por los segmentos de clientes para analizar las ganancias, definiendo costes fijos y variables. Tener en cuenta las economías de escala (al ser más grandes distribuyo más los costes fijos) y las de alcance (al producir dos bienes o servicios conjuntamente es más barato que hacerlo por separado).
 
 

El Modelo Canvas + el Lean Startup


    Ash Maurya, fusiona el Modelo Canvas, con el modelo Lean Startup de Eric Ries para startups, en el modelo Lean Canvas para el diseño del negocio en nuevas empresas.


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  El modelo es similar y se presenta de igual manera, pero el enfoque de algunos puntos es cambiado y adaptado a la filosofía de una empresa inicial:

  • Alianzas y asociaciones claves (partners/socios) da lugar a Problema: Es básico en un negocio y más en una empresa naciente tener claro el problema o problemas que resuelves, hay que averigua cuales son los principales problemas del segmento destino de nuestra oferta, y ver cuáles son las soluciones alternativas que hay o pudiera haber a tu producto.
 
  • Actividades clave da lugar a Solución: Tras conocer el problema es justo definir las funciones de mi producto que ayudan a resolver el problema planteado, seleccionar las principales soluciones que da, para centrarnos en ellas y no desperdiciar recursos.
 
  • Recursos clave da lugar a Métricas clave: Es necesario para una startup definir los indicadores que medirán su negocio.Debemos primero establecer qué actividades medir y cómo, sin pasarnos, un número reducido y medible con indicadores.
 
  • Relaciones con el cliente da lugar a Ventaja especial/diferencial: Difícil de definir se convierte en la pieza clave que mantendrá a flote nuestra empresa. Si no sabes definirla al principio, déjalo para más adelante, seguro que tarde o temprano te quedará claro este punto.
 

    Así, si en el modelo Canvas, el lado derecho era el mercado y el izquierdo la empresa, en el Lean Canvas, el lado derecho sigue siendo el mercado, pero el izquierdo representa al producto.


    La secuencia a seguir sería también diferente, como vemos en la imagen de abajo:


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Más información:

• http://goo.gl/uXqNs

• Ejemplo de caso práctico tras la explicación: http://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientas-el-lienzo-de-modelos-de-negocio-business-model-canvas/

• https://sites.google.com/site/conceptosmk/conceptos-de-marketing/elmetodocanvasocomoplantearunmodelodenegocio

http://rafacera.wordpress.com/2013/04/01/es-su-modelo-de-negocio-el-adecuado-para-estos-tiempos-metodo-canvas/

http://javiermegias.com/blog/2012/10/lean-canvas-lienzo-de-modelos-de-negocio-para-startups-emprendedores/